Pues me ha hecho pensar Lo que ahora importa, el libro de Gary Hammel. Aquí va mi resumen, más bien en forma de reflexiones y conclusiones.

Todos lo hacen

Desde que tengo uso de razón hasta hace bien poco, tengo la sensación de haber vivido en una época que podría titular “todos lo hacen”. Todo el mundo se metía en hipotecas imposibles, todo el mundo gastaba por encima de sus posibilidades… y el que no lo hacía era el tonto. Y lo mismo a otros niveles: por ejemplo, todos los grandes bancos generando productos financieros que eran una estafa a medio plazo. Lo sabían, sabían que no se sostendría, pero todos lo hacían, ninguno podía ser menos.

Ha sido una época de egoísmo basado en la connivencia social. Nos venía bien aprobar que otros hicieran las cosas mal para justificar que nosotros también pudiéramos hacerlas. E incluso aplaudíamos esos comportamientos, los más listos eran los que se forraban en un pelotazo inmobiliario, los que escondían el dinero a Hacienda, los que cobraban subsidios sin necesitarlos… esos eran el ejemplo a seguir.

Mi sensación es que hemos llegado a tocar fondo en cuanto a ponernos por montera los valores que decíamos tener. Mucho más bajo no se puede caer como sociedad, y me refiero a toda la sociedad occidental porque, viendo lo que se cuenta en el libro, lo que ha pasado aquí es muy similar a lo que ha ocurrido en EE. UU. Nos creemos que nuestra burbuja inmobiliaria era la más grande y a lo mejor no ganamos ni en eso.

Pero tengo la impresión, quizá porque tiendo a confiar en la parte buena de la gente, de que algo está cambiando. En general, nos hemos dado cuenta de las consecuencias de hacer las cosas como las veníamos haciendo, y espero que eso nos sirva para no volver a cometer los mismos errores. O, al menos, que sirva para que las generaciones que vienen, que son las que están pagando y pagarán las consecuencias de esta “resaca monumental” –en palabras de Gary Hamel-, recuperen valores solidarios y dejen de lado los egoísmos y a los egoístas.

La era de internet

Internet ha cambiado muchas cosas, pero una de las más importantes, junto al acceso a la información en todo momento y lugar para todo el mundo, es la forma de relacionarse y organizarse de la gente. En internet, los conceptos de jerarquía, de reconocimiento, son muy diferentes. Las comunidades y las relaciones son espontáneas, escogidas, nunca impuestas. Hablas con quien quieres y hasta donde quieres, colaboras en lo que te interesa y desapareces cuando te apetece, sin dar explicaciones. Los líderes lo son por méritos propios, pero pueden dejar de serlo en cualquier momento. Todos somos iguales de saque, cada uno decide cuándo y cuánto se deja ver, cuánto contribuye para generarse prestigio. Todo el mundo opina abiertamente, para lo bueno y para lo malo, no se puede ocultar nada a largo plazo. La comunidad es de todos, se crean entre todos y todos adquieren derechos. Las comunidades no son de los creadores, son de los usuarios, que son los que las hacen posibles desinteresadamente (pongamos por ejemplo el caso de Wikipedia).

La nueva sociedad, representada por internet en toda su expresión, se mueve por unos valores muy diferentes a los que han movido el mundo hasta ahora. Habrá que ver hasta qué punto se imponen, pero si es verdad eso que dicen de que los principios morales duran una generación, es posible –y ojalá sea así- que la próxima generación haga suyos valores como la comunidad, la colaboración, la apertura, la transparencia, la libertad, la meritocracia y también la adaptabilidad.

Creo y espero que la globalización –y me refiero a la que se está produciendo en la comunicación, que de la económica mejor hablamos en otro momento- ayudará en todo esto. Los valores que transmiten la economía colaborativa, el software libre, las comunidades en internet… deberían hacer que nuestros hijos sean cada vez más conscientes de que cada decisión egoísta afecta a otras muchas personas. Y cuanto más poder tienes, más afectan tus decisiones al conjunto de la sociedad. Como nos enseñó Spiderman, un gran poder conlleva una gran responsabilidad, y mucha de la gente que manda parece que lo ha olvidado; para ellos, un gran poder lo que conlleva es una gran cuenta corriente.

Las organizaciones del futuro, o del presente

Si estos valores son la bandera de las próximas generaciones, las organizaciones del futuro se crearán sobre estas bases, y las que ya existen tendrán que adaptarse si quieren sobrevivir.

Estas nuevas generaciones no entenderán la forma de control de las organizaciones actuales. Aunque creamos que hemos avanzado mucho, si pensamos en gran parte de las empresas que tenemos alrededor, veremos que aún funcionan con un sistema de gestión tradicional, basado en la jerarquía, en el control de unos pocos sobre la mayoría y en una burocracia que limita totalmente la libertad y, con ello, la creatividad de esa mayoría.

Se nos llena la boca de emponderamiento, pero la mayoría de las organizaciones no van ni un paso más allá de la pura imagen. Conseguir una organización donde los empleados tengan libertad y autonomía y a los que la disciplina y la responsabilidad les salgan solas es complicado. Quizás es más fácil si empiezas la organización desde cero, que si intentas cambiar una organización con sus estructuras y roles establecidos.

En todo caso, creo que la clave para que esto sea posible está en las personas que forman la organización, la política de fichajes es clave para que el equipo funcione y se autoequilibre. No es fácil encontrar personas que puedan encajar en esta forma de gestión, que exige -o permite, según se mire- asumir tu propia responsabilidad y la de poner de tu parte para que el equipo funcione, cumpliendo lo que te toca y controlando que los demás también lo hagan. No todo el mundo sabe, no todo el mundo vale, no todo el mundo quiere. No tener más responsabilidades que hacer lo que te mandan o lo que pone en tu contrato es fácil y cómodo, y es lo preferible para muchos. Aún hay muchas personas que sólo miran recompensas externas (no voy a hacer más por lo que me pagan) y con los que, posiblemente, esta forma de gestión “moderna” no funcionaría. Aún nos faltan muchos lidertarios.

No obstante, todo el mundo tiene algún talento. El secreto está en aprovechar al máximo el talento de cada uno: por un lado, dando a cada cual las tareas más acordes con sus capacidades e intereses; por otro lado, dándoles motivos -o sea, motivándoles- para que pongan su talento al servicio de los intereses de la empresa.

Como siembres, recogerás

Es la dirección de una empresa la que hace que los empleados se impliquen o no. No es tan importante el tipo de trabajo como el sentir que sirve para algo, que es reconocido, que tú eres reconocido.

Si una empresa transmite a sus empleados que el único objetivo es ganar dinero, maximizar la rentabilidad, vender más, gastar menos… estos serán los “valores” en los que se basará la cultura. Así, los empleados también querrán ganar más dinero y maximizar la rentabilidad del tiempo que dedican a la empresa, ya sea reduciendo su esfuerzo al mínimo exigible, o bien exigiendo beneficios económicos adicionales por cada esfuerzo extra que se le pida.

En cambio, si los empleados pueden percibir un “bien mayor” subyacente, la implicación pasará de ser la meramente formal recogida en el contrato –horas de trabajo a cambio de euros- a ser emocional y, por tanto, vinculante. Puede ser tan sencillo como vincular los beneficios a una buena causa, como contratar gente nueva o contribuir a alguna labor social. No es lo mismo pensar que trabajas simplemente para que lo dueños de tu empresa se lleven más dinero a final de año, que pensar que lo haces para que ese dinero sirva para algo bueno.

Pero la pasión no se puede exigir, hay que provocarla.

Hay que conseguir que la empresa, que el trabajo, merezca el esfuerzo extra del empleado, el que va más allá de cumplir estrictamente lo que pone en el contrato, el que requiere implicación, sentir el proyecto como algo propio.

Los grupos de personas que simplemente cumplen con su trabajo, sin más emoción, hacen empresas mediocres, grises. Los equipos alineados, entusiasmados, llenos de personas que brillan, hacen empresas que brillan.

Adaptarse es la clave

Horizontalizar la empresa reduce costes y aumenta la eficacia. Si los que toman las decisiones son los que tienen la información operativa, los que están en primera línea, nos ahorramos los costes de los pasos intermedios, en tiempo y dinero. Pero para que esto funcione, los de primera línea tienen que tener la información para poder tomar las decisiones, y para eso es imprescindible la transparencia. Y también lo es para que este sistema ruede, para que no haya rivalidades por suspicacias, para que haya una competencia sana y una cultura común de trabajar siempre por el objetivo compartido de conseguir que la empresa vaya bien, de trabajar en beneficios de todos. Y, para esto, todos tienen que saber cuál es el objetivo de la empresa, todos tienen que saber cómo contribuir a él y cómo contribuyen los demás, para saber qué exigirse y qué exigirles a los otros.

Desde el punto de vista de empresa, tenemos que estar siempre seguros de que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y otros stakeholders, sin olvidar, por supuesto, a los trabajadores. Y tenemos que hacerlo de la forma más eficiente, adelantándonos a sus necesidades, ofreciendo antes de que pidan.

Es importante tener una estrategia sólida, pero también flexible. Debemos definirnos en base a lo que podemos ser, no en base a lo que somos. El éxito no debe ponernos a la defensiva, pensando en proteger lo que siempre ha funcionado y los recursos que hemos dedicado para llegar hasta él, a costa de perder la capacidad de adaptarnos al entorno y de continuar con la innovación que nos trajo hasta aquí.

Lo que siempre ha funcionado puede dejar de funcionar en cualquier momento. Es fácil dormirse en los laureles cuando hemos llegado a una posición de liderazgo, pero no debemos olvidar que, igual que hemos llegado nosotros, mañana pueden llegar otros. Hay que estar siempre pendiente de lo que no funciona para cambiarlo lo antes posible, y de lo que funciona para potenciarlo.

Hay que invertir en flexibilizar las empresas, en crear estructuras que permitan adaptarse rápidamente a los cambios y en incluir a personas que sean capaces de liderar estos cambios. Como dice el mantra que tanto he oído repetir a los lidertarios, “Fail often, fail cheap, fail quick”: arriesga y rectifica, rápido y constantemente.

Pero todo esto no sólo vale para aplicar en el entorno empresarial, en nuestro trabajo. Es igual de aplicable en nuestra vida personal, en nuestra relación cotidiana con los demás.

Intentemos adaptarnos a las personas que nos rodean evitando lo que les molesta, adelantémonos a sus necesidades tratando de potenciar lo que les hace la vida más fácil, seamos flexibles a los cambios para adaptarnos a las circunstancias que vengan.  Si todos actuásemos así, el mundo sería un poquito mejor, seguro.